Przedsiębiorcy wprowadzający do obrotu żywność szczególnych kategorii, takich jak suplementy diety czy żywność specjalnego przeznaczenia medycznego, od lat napotykają kontrowersyjne praktyki organów inspekcji sanitarnych w kwestiach związanych z weryfikacją kwalifikacji żywności. Wprawdzie przepisy i zasady postępowania administracyjnego są jasne, lecz w rzeczywistości dostrzec można niepokojący automatyzm terenowych stacji. Negatywne pismo Głównego Inspektora Sanitarnego wydane w toku postępowania wyjaśniającego, czy samo wszczęcie postępowania wyjaśniającego często staje się de facto kategorycznym wyrokiem dla produktu, bezrefleksyjnie egzekwowanym przez Państwowych Powiatowych Inspektorów Sanitarnych w decyzjach o zakazie wprowadzania do obrotu wydanych na podstawie art. 8 u.b.ż.ż. Najnowsze wyroki Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego w Łodzi rzucają jednak nowe światło na tę praktykę, stając w obronie podstawowych praw procesowych przedsiębiorców i niezależności decyzyjnej terenowych organów sanepidu. Wyroki te pozwolą na obronę produktów.
We współczesnych rozważaniach o organizacjach, zarówno tych prywatnych, jak i publicznych, o wielkich korporacjach i niewielkich firmach rodzinnych, coraz częściej pojawia się słowo „zaufanie”. Mówi się, że zespół pozbawiony zaufania nie osiąga wysokich wyników. A także, że lider, któremu nikt nie ufa, prędzej czy później traci realny wpływ na ludzi. Podkreśla się również, że kultura organizacyjna oparta na podejrzliwości kosztuje przedsiębiorstwo znacznie więcej niż się powszechnie sądzi. Trudno się z tymi twierdzeniami nie zgodzić. Nie jest jednak łatwe udzielenie odpowiedzi na pytanie, czym właściwie jest zaufanie. Wielu posługuje się tym terminem, lecz mało kto potrafi go sprecyzować. Jeszcze mniej osób umie wskazać, w jaki sposób powstaje zaufanie oraz – co równie ważne – w jaki sposób bywa ono tracone. A przecież to właśnie ta wiedza jest najbardziej potrzebna menedżerowi. Zaufanie nie jest bowiem miękkim dodatkiem do zarządzania. Jest jego fundamentem.
W poprzednim numerze pisaliśmy o filozofii Lean S&OP, czyli o tym, żeby budować proces S&OP wyłącznie wokół celów firmy i odcinać wszystko, co tych celów nie wspiera. Tym razem praktyka: jak to wdrożyć? Od czego zacząć? I jak sprawić, żeby pierwszy cykl był w ogóle możliwy do uruchomienia bez kilku miesięcy przygotowań. Zaczniemy od tego, co widać najczęściej. Firma decyduje się na wdrożenie S&OP. Angażuje konsultantów albo własny zespół. Przez kilka miesięcy zbierają dane, mapują procesy, projektują spotkania, tworzą szablony. Pierwszy cykl startuje po czterech, pięciu miesiącach. I jest przeciętny. Albo gorzej – jest tak skomplikowany, że nikt go nie rozumie i po trzech cyklach powoli umiera. Lean S&OP robi to inaczej. Zaczyna szybko, zaczyna prosto i poprawia się z miesiąca na miesiąc. Dlatego, że wie po co istnieje, zanim w ogóle zaprojektuje jak ma wyglądać.
Dziś japońska produkcja uchodzi za wzór jakości, a kaizen wygląda tak, jakby był w Japonii od zawsze – jak herbata, bambus i ogrody zen. To nieprawda. Jeszcze w latach 50. XX w. napis „Made in Japan” był na Zachodzie synonimem tandety: wyrobów zawodnych, nietrwałych, przestarzałych technicznie, o tragicznej jakości. Kupowało się je, bo były tanie, i wyrzucało, gdy się psuły – a psuły się szybko. Zmianę przynieśli, paradoksalnie, Amerykanie. Do zrujnowanej po wojnie Japonii przyjechał amerykański statystyk William Edwards Deming. Nie przywiózł pieniędzy ani technologii. Przywiózł ideę: doskonalenie musi być ciągłe, mierzalne i małe. Japończycy nie tylko go wysłuchali – wchłonęli ten pomysł, połączyli z własną kulturą cierpliwości i precyzji i zamienili w sposób prowadzenia fabryk. Dwadzieścia lat później japońska gospodarka należała do największych na świecie, a Toyota – firma, która stosowała kaizen najbardziej systemowo – stała się jednym z najskuteczniejszych producentów w historii przemysłu. Nie dzięki jednej rewolucji, lecz dzięki tysiącom drobnych ulepszeń wprowadzanych każdego dnia. Dla branży spożywczej to lekcja podwójnie ważna. Po pierwsze dlatego, że reputację jakościową – jak pokazuje japoński przykład – da się odbudować, ale tylko metodą małych kroków. Po drugie dlatego, że w zakładzie spożywczym, gdzie surowiec ma termin przydatności liczony w godzinach, a marże w pojedynczych procentach, drobne straty kumulują się szybciej niż gdziekolwiek indziej.
Życzę ciekawej lektury i zapraszam również do odwiedzania naszej strony internetowej (www.przemyslspozywczy.eu) oraz profili na Linkedin i facebooku, gdzie zamieszczamy aktualne informacje.
Monika Soszyńska-Masny
redaktor naczelna
e-mail: przemspozywczy@sigma-not.pl
tel. 605 453 537
