Najczęstszymi klientami, jeśli chodzi o wdrożenia S&OP (Sales and Operations Planning), są prezesi i menedżerowie wyższego szczebla, którzy niedawno zmienili pracę i w poprzedniej firmie mieli S&OP, a w nowej nie mają. I tęsknią. Dlaczego?
Korzyści S&OP
Proces S&OP daje im przede wszystkim poczucie kontroli nad biznesem, poczucie bezpieczeństwa, że wiedzą, gdzie biznes płynie oraz, że działa system biznesowego wczesnego ostrzegania. Daje im pewność, że organizacja nie skupia się tylko na bieżącym miesiącu, ale planuje też w przód i regularnie weryfikuje aktualność tych planów. S&OP podnosi też poziom integracji między działami likwidując tak zwane silosy i zapewnia, że cała firma pracuje zgodnie z jednym, wspólnie uzgodnionym i zatwierdzonym przez najwyższe kierownictwo planem.
Dla kogo jest S&OP?
S&OP jest głównie przeznaczony dla dużych i średnich firm produkcyjnych. Jednak z powodzeniem korzystają z niego także mniejsze firmy produkcyjne oraz firmy usługowe. Proces S&OP nie jest związany z żadną konkretną branżą, co potwierdza moje doświadczenie we współpracy z firmami z różnych sektorów, takich jak lotnictwo, motoryzacja, dystrybucja paliw czy FMCG.
W ostatnim czasie zauważyłem, że ponad połowa moich projektów wdrożenia S&OP dotyczyła firm z branży spożywczej. Wśród nich znalazły się zarówno duże międzynarodowe korporacje działające na wielu rynkach, jak i polskie firmy posiadające jeden lub kilka zakładów produkcyjnych.
S&OP jest procesem niezwykle elastycznym, który może przynieść wiele korzyści każdej firmie, pod warunkiem, że zostanie odpowiednio dopasowany do jej modelu biznesowego.
No dobrze, ale na czym ten cały proces polega?
Proces S&OP, czyli Sales and Operations Planning albo po polsku proces Zintegrowanego Planowania Sprzedaży i Operacji to regularna, comiesięczna weryfikacja prognoz sprzedaży na najbliższe 12-18 miesięcy. Polega na sprawdzeniu, czy z punktu widzenia operacji mamy odpowiednio zabezpieczone zasoby.
Proces S&OP – etapy
Proces S&OP składa się standardowo z czterech etapów (chociaż można spotkać się w literaturze z pięcioma), które powtarzane są co miesiąc.
Etap 1: Planowanie zapotrzebowania (trochę grubszy, ale nie płgr😊)
To etap, w którym funkcje odpowiedzialne za kształtowanie i realizację popytu (oraz te, które mogą mieć kluczowe informacje dotyczące prognoz jak popyt może wyglądać w przyszłości) wspólnie uzgadniają prognozę na kolejne 12-18 miesięcy. Najczęściej są to sprzedaż, marketing i dział odpowiedzialny za wdrożenia nowych produktów. Głównym zadaniem na tym etapie jest potwierdzenie, że stworzona prognoza jest wiarygodna. Dzieje się to między innymi przez wskaźniki realizacji prognoz, analizy porównawcze, analizy trendów rynkowych, stosowanie statystycznych metod prognozowania czy… ocenę ekspercką.
Etap 2: Planowanie zasobów (jak wyżej)
W kolejnym etapie prognoza jest przekazywana działom odpowiedzialnym za zapewnienie zasobów. Najczęściej jest to produkcja, logistyka, planowanie, zaopatrzenie, HR, utrzymanie ruchu. Działy te mają za zadanie ocenić i udowodnić, że mają wystarczające zasoby, żeby zrealizować prognozę sprzedaży. Muszą również zapewnić, że ich zasoby są na optymalnym poziomie i nie będą generować zbędnych kosztów. Odbywa się to najczęściej przez analizy zdolności produkcyjnych, obciążenia ludzi, analizę zapasów magazynowych, dostępności powierzchni magazynowych czy możliwości dostawców i podwykonawców. Kluczowe na tym etapie jest zidentyfikowanie obszarów, w których może nam zabraknąć, np. mocy produkcyjnych, co może stanowić zagrożenie dla realizacji planu sprzedaży. Z drugiej strony, identyfikacja obszarów, gdzie zasobów mamy za dużo, może stanowić zbędny koszt i zagrożenie dla wyniku finansowego firmy. Na tym etapie powstają też często plany produkcyjne tzw. MPS (Master Production Schedule) – Główny Harmonogram Produkcji na najbliższe kilka do kilkunastu miesięcy. Koniec końców celem tego etapu jest ocena czy prognoza jest wykonalna.
Etap 3: PreS&OP Review (jak wyżej)
To czas na uzgodnienie planu między funkcjami. Na tym etapie dochodzi do spotkania funkcji wymienionych w etapie 1 i w etapie 2. Jest to przestrzeń, w trakcie której poszczególne działy mogą się wymienić informacją zwrotną odnośnie do czy to prognozy, czy to planów produkcyjnych i działań po stronie operacji. Rozwiązuje się tutaj dylematy dotyczące jakości prognoz, planów przygotowań pod wysoki sezon czy punktów, w których mamy istotny rozdźwięk między planami operacyjnymi a prognozą sprzedaży.
Jest to etap, w którym dokonuje się również oceny finansowej zaprezentowanych planów. Istotne są pytania: jak struktura produktów w prognozie wpływa na marżowość? Czy za obniżeniem prognozy sprzedaży idzie też obniżenie kosztów po stronie operacji? Czy dodatkowe inwestycje niezbędne do zrealizowania podwyższonej prognozy okażą się rentowne? Te i wiele innych możliwych dylematów mają doprowadzić do oceny, czy plan jest akceptowalny i czy wszystkie funkcje zgadzają się z tym planem. Jednym ze scenariuszy, który nie jest niczym rzadkim, może być to, że konkluzją omawianego etapu będzie brak porozumienia poszczególnych działów w niektórych kwestiach i potrzebny jest arbitraż. W takiej sytuacji powstają też różne scenariusze planu.
Etap 4: S&OP Review (jak wyżej)
Zatwierdzenie planu przez najwyższe kierownictwo. W zależności od struktury organizacji możemy przez to rozumieć prezesa, zarząd, radę dyrektorów czy inne ciało decyzyjne, które powinno zatwierdzić plan. Na tym etapie prognoza, plany operacyjne, plany działań, potencjalne scenariusze i ewentualne decyzje do rozstrzygnięcia są przedstawiane kierownictwu. Celem tego etapu S&OP jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że plan jest: wiarygodny, wykonalny i akceptowalny.
Całość powtarzana jest w cyklach miesięcznych.
Czym skutkuje wdrożenie S&OP?
Gdzie tu magia, która według legend dostarcza między innymi: redukcję zapasów o 10-25%, poprawę dostaw na czas do klienta o 5-15%, poprawę jakości prognoz do 30%, poprawę rentowności firmy itp., itd.? Nie ma tu żadnej magii czy specjalnych technik. Sam fakt, że doprowadzamy organizację do regularnej weryfikacji prognoz i reagowania na zmieniające się warunki, regularnego sprawdzania dopasowania zasobów do prognoz i reagowania na nieprawidłowości, zapewnienia synchronizacji planów i uzgodnień między kluczowymi działami oraz pewności, że kluczowe decyzje są podejmowane przy wsparciu odpowiednio dobranych i wiarygodnych danych, sprawia, że reagujemy szybciej, działamy oszczędniej i jest mniej przestrzeni na wpadki i niewłaściwe decyzje.
Często powtarzam, że z moich obserwacji 90% problemów w organizacjach jest związanych z komunikacją: bo za późno, bo ktoś nie wiedział, bo źle zinterpretował, bo myślał, że ktoś inny, bo nie miał danych… można wymieniać bez końca. Dlatego S&OP stawia głównie na usprawnienie komunikacji i stworzenie warunków do podejmowania dobrych decyzji i możliwości ich korygowania, jeśli zmieniają się okoliczności.
Jak zabrać się do wdrożenia S&OP?
Najlepiej zacząć od edukacji. Żeby dobrze zrozumieć, o co chodzi i żeby być w stanie ocenić, czy S&OP to odpowiednie rozwiązanie dla nas na ten moment. Można zacząć na trzy sposoby:
– edukacja własna – w Internecie jest sporo materiałów na temat S&OP, których można się douczyć (większość niestety po angielsku);
– szkolenie – w Polsce jest kilka firm, które realizują szkolenia S&OP;
– kontakt z firmą doradczą specjalizującą się w tematach S&OP. Dobra firma doradcza będzie w stanie w pierwszym kroku ocenić, czy w ogóle warto rozważać S&OP. Pierwsze konsultacje w większości przypadków nie wiążą się z żadnymi kosztami.
Gdzie znaleźć materiały na temat S&OP?
Zachęcam do pogłębienia wiedzy na temat S&OP. Materiały edukacyjne można z łatwością znaleźć w sieci. Między innymi na moim kanale YouTube, kanale YouTube IBF (Amerykańskiego Instytutu Prognozowania i Planowania Operacyjnego), webinariach firmy MPM (nagrania na YouTube), pierwszej książce o S&OP po polsku autorstwa Romana Wendta czy darmowym e-booku o S&OP do pobrania z mojej strony internetowej (PAWELBIRECKI.COM).
Paweł Birecki
Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Menadżer z kilkunastoletnim stażem w firmach związanych z branżą lotniczą i automotive. Specjalista z obszaru S&OP, supply chain, optymalizacji zapasów i zarządzania projektami. Uczestniczył w budowaniu nowych zakładów produkcyjnych oraz gruntownym przeprojektowywaniu procesów firmy. Od kilku lat dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem jako konsultant i trener pod marką PAWELBIRECKI.COM. Pasjonat zdroworozsądkowego podejścia do biznesu. Praktyk rebelianckiego stylu zarządzania.
